Change Management unter der Lupe: Warum Merz noch Kanzler ist
Change Management ist nirgendwo so transparent wie in einem demokratischen politischen System. Und deswegen taugt der Fall unseres Bundeskanzlers als erstklassiges Anschauungsbeispiel für unternehmerische Veränderungsprozesse.
Die aktuelle Debattenkultur und das mediale Bild der Bundespolitik wirken auf viele Beobachter wie ein fortlaufendes Krisenszenario. Tagtäglich erreicht uns eine Flut an Meldungen über gravierende Probleme und Rückschläge, politische Fehlentscheidungen, Konfrontationen innerhalb der Regierung und verbale Fehlgriffe wie rhetorische Entgleisungen im O-Ton. Und derjenige, der dafür die Gesamtverantwortung trägt, gibt auch noch die unglücklichste Figur ab. Kein Wunder, dass in einer aktuellen Umfrage nur 10 Prozent der Befragten mit der Arbeit von Friedrich Merz zufrieden sind.
Ohne Turnaround kein Kanzlertausch
Und daher ist sich das sonst so gespaltene Wahlvolk in einem Punkt einig wie noch nie: Merz muss weg. Doch dem widerspreche ich vehement: Solange die Koalition mit den Sozialdemokraten hält und sofern er nicht von selbst zurücktritt, wird Merz bis zum Ende der Legislaturperiode Bundeskanzler bleiben. Das liegt weniger an der Politik selbst als an der Logik des Change Managements, nach der ein Personalwechsel in der Chefetage erst dann reell wird, wenn der Turnaround zumindest in Sichtweite gerät. Insofern ist der Verbleib von Friedrich Merz in einer scheinbaren Abwärtsphase kein politisches Kuriosum, sondern folgt den bekannten Gesetzen der Organisationspsychologie.
Wie wir auch jetzt bei der Regierungspartei CDU erkennen, sind zwar zahlreiche Regional- und Nachwuchspolitiker selbstbewusst genug, Merz teilweise heftig zu kritisieren. Aber sie sind nicht so dumm, ihn mitten in einer ungesteuerten Abwärtsbewegung ultimativ herauszufordern. Denn die zahlreichen Krisen und immensen Herausforderungen – Kriege, Staatsverschuldung, demographischer Wandel und vieles mehr – werden nicht einfach verschwinden, wenn der Bundeskanzler getauscht würde. Bevor der absolute Tiefpunkt nicht erreicht ist, wird es wohl kaum zur Palastrevolte kommen. Wer in der Krise übernimmt, erbt nur den Misserfolg.
Die aktive Trägheit im Change Management
In tiefgreifenden Veränderungsprozessen klammern sich daher alle im oberen Management an die etablierte Top-Führung. Da gilt vor allem dann, wenn die Abhängigkeit zum CEO ganz besonders groß ist, was auf Merz‘ operatives Kernteam um Nina Warken und Thorsten Frei zutrifft. Auf die deutlich unabhängigeren Ministerpräsidenten der CDU trifft das nicht zu. Doch sie fürchten die enormen Transaktionskosten durch einen Wechsel. Deshalb wiegt in der Krise die Angst vor zusätzlichem Chaos durch einen Personalwechsel schwerer als die Hoffnung auf Besserung.
Es ist allerdings nicht selten, dass politische Systeme und Unternehmensvorstände in Phasen des Niedergangs sehr oft in Agonie erstarren, anstatt den überfälligen Personal- oder Kurswechsel einzuleiten. Die Erklärung liegt in den Gesetzmäßigkeiten des Change Managements und einem Phänomen, das die Organisationspsychologie als Active Inertia – die aktive Trägheit – bezeichnet. Um das Verhalten von parteiinternen Rivalen (oder ambitionierten Managern auf der zweiten Führungsebene) zu verstehen, hilft ein Blick auf die beiden archetypischen Verläufe eines Change-Prozesses. Die entscheidende Variable ist hierbei das Timing des Eingriffs.
Szenario 1: Der rechtzeitige Eingriff – Wandel aus der Stärke
Im Idealfall reagiert eine Organisation proaktiv auf erste Warnsignale. Ein Wechsel an der Spitze erfolgt, bevor der Abwärtstrend an Dynamik gewinnt. Das Diagramm verdeutlicht die harte Realität jedes Change-Prozesses. Wer die aktiv herbeigeführte Veränderung (grüne Kurve) wählt, muss zwingend eine in Kauf genommene Minderleistung und Konflikte (braun schraffierter Bereich) akzeptieren. Jede Reorganisation, jeder strategische Schwenk und jeder Führungswechsel erzeugt durch neue Prozesse und interne Reibungsverluste kurzfristig Chaos – das klassische „Tal der Tränen“.
In diesem Szenario erfolgt der Eingriff jedoch rechtzeitig. Die Organisation verfügt noch über Puffer, Ressourcen und die nötige Resilienz, um diesen Leistungseinbruch im kontrollierten Wandel abzufedern und das System auf ein neues Zielniveau zu katapultieren. Für potentielle Nachfolger ist dieses Szenario hochattraktiv. Denn das Fundament ist stabil und das Risiko des Scheiterns kalkulierbar. Dadurch lässt sich der anschließende Aufschwung schnell als eigener Führungserfolg verbuchen.
Doch in der Praxis – und das zeigt der Fall Merz im Kontext seiner beiden Amtsvorgänger par excellence – wurde dieser Moment aus Angst vor den unmittelbaren, kurzfristigen Konflikten oft verpasst. Man flüchtet sich stattdessen in die Status-Quo-Falle (rote Kurve) und lässt die Dinge laufen. Dabei ist es egal, dass sich die rote Kurve schon senkte, bevor Friedrich Merz und Olaf Scholz im Amt waren. Beide eint, dass sie in der Krise als perfekte Blitzableiter für die Unzufriedenheit fungieren (müssen). Um ihre Rolle in den eingeleiteten Veränderungsprozessen zu verstehen, brauchen wir deshalb eine andere Darstellung – Szenario 2.
Szenario 2: Der zu späte Eingriff – Das Dilemma der Rivalen
Wurde der rechtzeitige Wandel verpasst, rutscht die Organisation – oder eine ganze Republik – tiefer in die Krise. Das Leistungsniveau sinkt kontinuierlich. Mitten in dieser fortgeschrittenen Abwärtsbewegung verändert sich die Psychologie des Systems – und damit das Kalkül potentieller Herausforderer – radikal. Hier greift der Bundeskanzler ein: Er bricht mit dem Zaudern der Vorgänger und löst die grüne Veränderungskurve aus. In einem bereits geschwächt System bedeutet das Auslösen der grünen Veränderungskurve keinen kontrollierten Wandel mehr, sondern den organisatorischen freien Fall. Das „Tal der Tränen“ wird zu einem existenzbedrohenden Abgrund, weil die internen Ressourcen erschöpft sind und das System ohnehin unter Stress steht. Und genau das dürfte auf die CDU im Herbst 2026 durchaus zutrifft.
Genau hierin liegt das strategische Geheimnis, warum Friedrich Merz (oder ein kriselnder CEO in einer vergleichbaren Krise) im Amt bleibt. Ein potentieller Rivale weiß genau, dass er bei einem jetzigen Kanzlersturz die grüne Kurve des Wandels radikal fortsetzen müsste. Oder er müsste, je nach Perspektive, sie erst noch einleiten. Später würde er mit dem tiefsten Punkt des Absturzes assoziiert werden und als „Interim-Sündenbock“ politisch verbrannt sein. Aus Sicht des persönlichen Risikomanagements ist es für Herausforderer daher rationaler, Merz gewähren zu lassen. Sie überlassen dem Amtsinhaber das schmerzhafte Krisenmanagement und die damit verbundene Abnutzung.
Der Gegenentwurf: Das britische und französische Verschleiß-Szenario
Für die Unternehmensführung liefert diese Dynamik eine fundamentale Lehre: Das Verbleiben einer Führungskraft in der Krise ist selten ein Beweis für deren Stärke oder Kompetenz. Es ist oft das Resultat eines strategischen Vakuums. Doch das Gegenteil ist oft noch viel disruptiver, wie uns ein Blick in die europäische Nachbarschaft verrät. Dort, wo das deutsche Regierungssystem zur personellen Erstarrung neigt, demonstrieren das Vereinigte Königreich mit sieben Premierminister seit Juli 2016 und Frankreich mit zehn Regierungschefs im selben Zeitraum das Extrem einer hyperaktiven Verschleiß-Logik.
Aus Sicht des Change Managements versuchen diese politischen Systeme, das „Tal der Tränen“ durch überstürzte, rein kosmetische Personalwechsel abzukürzen. Anstatt jedoch die strukturellen Ursachen des Leistungsabfalls anzugehen, wird dort die Veränderungskurve in kurzen Abständen immer wieder neu gestartet. Dadurch findet die Organisationen überhaupt keine Zeit mehr zur Regeneration und zum eigentlichen Beziehungsaufbau. Das Resultat in London und Paris ist eine chronische, zerstörerische Dauervibration des Systems. Wenn zarte Erholung in Sicht ist, lädt sie zwar zum Führungswechsel ein. Aber der provoziert den nächsten Absturz aufgrund systemischer Reibungsverluste.
Im direkten Vergleich dazu wird deutlich: Das strategische Abwarten deutscher Rivalen im Fall Merz schützt das hiesige politische System zwar vor diesem Dauerchaos, führt jedoch auf der Kehrseite zu jener lähmenden Agonie, die notwendige Transformation so lange verschleppt, bis sie im schlimmsten Fall nur noch als ungesteuerter Notfalleingriff exekutiert werden kann. Das Problem ist also nicht die Person Friedrich Merz – selbst, wenn er es zurzeit symbolisiert wie sonst niemand. Er könnte uns daher auch weiterhin zum Tal der Tränen führen, denn das ist noch längst nicht erreicht. Noch wahrscheinlicher erscheint mir allerdings, dass wir stetig auf den Point of no Return zusteuern.
Ihr nächster Schritt zur Umsetzung
Die Dynamiken moderner Arbeitswelten werfen in der beruflichen Praxis oft sehr individuelle Fragen auf. Ganz gleich, ob Sie als Fach- und Führungskraft Ihre nächste Karrierestufe vorbereiten oder als Unternehmen strategische Personalthemen anpacken möchten: Ein neutraler Blick von außen schafft Klarheit.
Lassen Sie uns Ihre aktuelle Situation in einem vertraulichen und unverbindlichen Erstgespräch analysieren. Hier geht es direkt zu meinem Kontaktformular.
