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Von der Kunst, Nein sagen zu können

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Nein zu sagen oder den Fluch der guten Tat zu vermeiden fällt nicht allen Erwerbstätigen leicht. Doch wie kann man dieser Falle risikolos entkommen?

Wer den Karren am besten zieht, bekommt die schwerste Last aufgeladen – bis ihm der Rücken bricht. Diese auch als Lastesel-Paradoxon genannte Metapher kennt auch die englische Sprache: No good deed goes unpunished. Wahrscheinlich gibt es kaum etwas, das mehr demotiviert, als Nachteile aufgrund ausgeprägter Leistungsfähigkeit zu erfahren. In den passiven Widerstand zu treten und, sei es auch nur übergangsweise, „Dienst nach Vorschrift“ zu verrichten wären allerdings nicht die besten Reaktionen. Weiterlesen

Gehaltserhöhungen verhandeln: Das ändert sich durch die Entgelttransparenzrichtlinie

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Gehaltserhöhungen zu verhandeln könnte zukünftig deutlich formaler werden. Denn durch die Entgelttransparenzrichtlinie gilt: Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit. Das muss nur bewiesen oder widerlegt werden.

Zugegeben, es wird ein ziemlich technokratischer Beitrag und der längste, den ich hier jemals publiziert habe. Aber für meine treuen Leserinnen und Leser dürfte sich die Lektüre lohnen, im wahrsten Sinne des Wortes. Denn obwohl Deutschland wohl erst 2027 die Entgelttransparenzrichtlinie der Europäischen Union in nationales Recht umsetzt, entfaltet sie bereits heute Wirkung, weil Gerichte den Regelungsgehalt der Richtlinie in der Rechtsprechung berücksichtigen. Deshalb sind Kenntnisse darüber vor allem für diejenigen relevant, die in naher Zukunft über Gehaltserhöhungen verhandeln.

Wie ich im letzten Beitrag bereits erläuterte, sollen Unternehmen unabhängig von ihrer Größe nach den vier objektiven Kriterien Kompetenzen, Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen prüfen, ob eine Position gleichwertig zu einer anderen ist. Anhand eines Punktesystems, mit dem sogar völlig verschiedene Tätigkeiten verglichen werden können, soll Lohndiskriminierung ausgeschlossen werden. Das dahinterstehende explizite politische Ziel besteht darin, den Gender Pay Gap zu reduzieren.

Drastische Änderungen für alle Arbeitgeber

Um Stellen vergleichbar zu machen, müssen Unternehmen ein analytisches Arbeitsbewertungsverfahren nutzen. In Deutschland arbeiten die meisten großen Industrieunternehmen bereits mit exakt solchen Systemen, das bekannteste Beispiel ist das Entgeltrahmenabkommen (ERA) der Metall- und Elektroindustrie. Ansonsten nutzen vor allem tarifgebundene Großkonzerne solche Punktesysteme. Für kleinere Firmen oder Unternehmen ohne Tarifvertrag war das Gehalt oft reine Verhandlungssache oder „Bauchgefühl“ des Chefs.

Doch das ändert sich nun massiv und gilt eben für alle Arbeitgeber. Wenn eine Mitarbeiterin ihr Unternehmen künftig wegen Lohndiskriminierung verklagt, verlangen die Gerichte genau einen solchen mathematischen und objektiven Nachweis. Natürlich können auch Männer klagen, aber nur wenn eine Frau bei gleichwertiger Arbeit mehr verdient. Verdient ein anderer Mann mehr, wäre eine Klage aussichtlos. Das gleiche gilt für Frauen: Sie können sich nicht auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie berufen, wenn eine andere Frau bei gleichwertiger Arbeit mehr verdient. Es geht also nur „über Kreuz“. Dann aber reicht, wie im vorherigen Beitrag beschrieben, schon ein einziger Paarvergleich. Konkret bedeutet das, dass jedes der vier EU-Kriterien unterteilt und mit Punkten gewichtet wird. Die Gesamtsumme bestimmt die Entgeltgruppe, was durch ein einfaches Rechenmodell mit maximal 1.000 Punkten beispielhaft erläutert werden soll:

Schritt 1: Gewichtung der Hauptkriterien

Der Arbeitgeber legt – sofern vorhanden gemeinsam mit dem Betriebsrat (siehe unten) – fest, wie wichtig die vier Säulen für das Geschäftsmodell sind. Die Summe muss 100% ergeben, in unserem Beispiel sähe die Verteilung dann so aus:

  • Kompetenzen: 40% (max. 400 Punkte)
  • Verantwortung: 30% (max. 300 Punkte)
  • Belastung: 15% (max. 150 Punkte)
  • Arbeitsbedingungen: 15% (max. 150 Punkte)

Schritt 2: Vergabe von Stufen

Jedes Kriterium wird in Stufen unterteilt, zum Beispiel eins bis fünf. Dadurch entsteht eine Matrix, mitunter Stufenwertzahl-Katalog genannt, um jeden Arbeitsplatz im Betrieb objektiv einzugruppieren. Die kann in etwa so aussehen:

Schritt 3: Die konkrete Berechnung der beiden Stellen

Dafür vergleiche ich einen IT-Systemadministrator mit einem Senior-Einkäufer. Obwohl die Aufgaben komplett verschieden sind, ergibt die Bewertung anhand der vier gesetzlichen Kriterien die gleiche Gesamtwertigkeit:

1. Kompetenzen (Fachwissen, Erfahrung, Fähigkeiten)

  • IT-Systemadministrator: Benötigt tiefes technologisches Fachwissen, Zertifikate für Netzwerksicherheit und die Fähigkeit, komplexe Softwarearchitekturen zu verstehen
  • Senior-Einkäufer: Braucht fundierte Marktkenntnisse, betriebswirtschaftliches Wissen und stark ausgeprägte Verhandlungs- und Kommunikationsfähigkeiten
  • Ergebnis: Gleichwertig, weil beide Stellen eine gleich lange Ausbildung und mehrjährige Berufserfahrung erfordern

2. Belastung (Physische und psychische Anforderungen)

  • IT-Systemadministrator: Erleidet hohe psychische Belastung durch permanenten Zeitdruck bei Systemausfällen und hohe Konzentrationsphasen bei Cyber-Angriffen
  • Senior-Einkäufer: Ist von hoher psychischer Belastung durch harten Termindruck, Umsatzziele und zähe, stundenlange Vertragsverhandlungen mit Lieferanten betroffen
  • Ergebnis: Gleichwertig, weil die Stressfaktoren unterschiedlich sind, die psychische Gesamtbelastung ist jedoch auf einem ähnlichen Niveau liegt

3. Verantwortung (Personal, Finanzen, Entscheidungen)

  • IT-Systemadministrator: Trägt Verantwortung für die Datensicherheit und den reibungslosen Betrieb der gesamten Firmen-Infrastruktur; ein Fehler kann die Produktion lahmlegen (hohes finanzielles Risiko)
  • Senior-Einkäufer: Verantwortet das Budget für den Einkauf von Rohstoffen im Wert von mehreren Millionen Euro, Fehlentscheidungen führen zu direkten finanziellen Verlusten
  • Ergebnis: Gleichwertig, weil die IT-Kraft den Betrieb sichert, der Einkäufer das Budget steuert; beide tragen ein hohes Maß an existenzieller Verantwortung für die Firma

4. Arbeitsbedingungen (Umgebung, Arbeitszeiten, Risiken)

  • IT-Systemadministrator: Arbeitet meist im Büro, hat aber regelmäßige Rufbereitschaften am Wochenende und nachts bei System-Notfällen
  • Senior-Einkäufer: Arbeitet ebenfalls im Büro, reist jedoch sehr viel zu internationalen Lieferanten, was zu häufiger Abwesenheit von zu Hause führt
  • Ergebnis: Gleichwertig, weil unregelmäßige Arbeitszeiten (Nachtarbeit) hier im Ausgleich zu den Belastungen durch Dienstreisen stehen

Die Konsequenz der Richtlinie

Ergibt die Analyse dieser vier Punkte den gleichen Gesamtwert, dürfen die Gehälter nicht aufgrund von geschlechtstypischen Vorurteilen voneinander abweichen. In die Matrix übertragen sähe der finale Vergleich in etwa so aus:

Wie sich Beschäftigte ab sofort auf Gehaltsgespräche vorbereiten müssen

Alle Beschäftigte, die nunmehr Gehaltserhöhungen verhandeln, können nicht zwingend davon ausgehen, dass ein Arbeitgeber stets so in voller Kenntnis aller Informationen ist und gleichzeitig zu völlig objektiven Einschätzungen kommt. Erwerbstätige sollten sich auf Gehaltsgespräche so vorbereiten, dass sie

  • ihre Kompetenzen überzeugend darlegen können: Verabschieden sie sich von einem statischen Verständnis dessen, was sie können und gelernt haben. Anstatt dessen analysieren sie, welche Kompetenzen sie entwickelt haben, um gestiegenen Ansprüchen in ihrer Position zu entsprechen. Wenn sie außerdem noch relevante Zertifikate aus Weiterbildungen vorweisen können, die sie im vergangenen Zeitraum erworben haben, präsentieren sie harte, kaum zu widerlegende Argumente.
  • sich ihrer (gestiegenen) Verantwortung bewusst werden: Oft verändern sich Verantwortungsbereiche kaum wahrnehmbar, minimal und nur Trippelschritt für Trippelschritt. Kaum ein Beschäftigter arbeitet nach mehreren Quartalen noch so, wie er eingestellt wurde. Und das gilt es entsprechend zu präsentieren – und ohne sich davor zu scheuen, sich dabei von Kolleginnen und Kollegen abzugrenzen.
  • schonungslos ehrlich auf das blicken, was allgemein als belastend wahrgenommen werden kann: Manche Menschen haben so viel Routine entwickelt, dass sie kaum noch Belastungen spüren. Andere wiederum verfügen über eine überdurchschnittliche Resilienz und nehmen gewisse Stressfaktoren geringer wahr als andere. Außerdem scheint es in manchen Branchen ein Signal der Schwäche zu sein, Belastungen als solche zuzugeben. Doch das müssen alle überwinden, die Gehaltserhöhungen anstreben.
  • auch Veränderungen in den Arbeitsbedingungen darlegen können: Das kann zum Beispiel schon der Fall sein, wenn im Großraumbüro der Geräuschpegel am eigenen Arbeitsplatz höher ist als anderswo. Ansonsten gelten sämtliche Einschränkungen der privaten Lebensqualität. Und selbst wenn es Beschäftigte lieben, im Homeoffice zu arbeiten, sollte das nicht als Gegenargument des Arbeitgebers zugelassen werden. Denn die Aufhebung der Trennung von Berufs- und Privatleben ist nicht per se vorteilhaft für Arbeitnehmer.

Wie Sie trotz Gleichwertigkeit zu einem höheren Gehalt kommen

Doch das ist längst noch nicht alles, was Beschäftigte wissen sollten. Denn es kann passieren, dass Wünsche nach Gehaltserhöhungen arbeitgeberseitig abgebügelt werden aus Angst vor den Regelungen der Entgelttransparenzrichtlinie. Immerhin – einige würden sicher sagen: Gott sei Dank – sind wir noch nicht im Lohnsozialismus angekommen. Daher es wird auch weiterhin möglich sein, trotz Gleichwertigkeit rechtssicher zu höheren Gehältern zu kommen. Denn die EU-Richtlinie verbietet Diskriminierung aufgrund des Geschlechts, sie verbietet nicht grundsätzlich unterschiedliche Gehälter.

Zurück zu meinem Beispiel: Wenn der IT-Systemadministrator und der Senior-Einkäufer denselben Punktwert (770 Punkte) haben, müssen sie dasselbe Basisgehalt erhalten. Ein höheres Gehalt für eine der beiden Personen kann jedoch durch personenbezogene oder marktbedingte Faktoren rechtssicher begründet werden – vorausgesetzt, diese Faktoren sind völlig geschlechtsneutral. Die drei wichtigsten rechtssicheren Argumente in diesem Zusammenhang sind:

1. Die Marktlage

Stichwort Fachkräftemangel: Wenn das Unternehmen keinen IT-Systemadministrator findet, weil der Markt leergefegt ist und Konkurrenten mehr zahlen, darf eine Marktzulage gezahlt werden. Bedingung ist, dass das Unternehmen nachweisen kann (z.B. durch erfolglose Stellenanzeigen oder Gehaltsstudien), dass der höhere Lohn rein betrieblich notwendig war, um die Stelle überhaupt zu besetzen. Wichtig: Diese Zulage muss transparent als „Arbeitsmarktzulage“ ausgewiesen werden und darf nicht im intransparenten Grundgehalt versteckt werden. Für Beschäftigte kann es daher ein Riesenvorteil sein, wenn sie aufzeigen können, dass es ihr spezifisches Profil kaum ein zweites Mal gibt.

2. Berufserfahrung und individuelle Leistung

Hat der oben genannte Einkäufer 15 Jahre Berufserfahrung und die IT-Kraft erst 2 Jahre, rechtfertigt die Seniorität (Erfahrungsstufe) ein höheres Gehalt, da die Leistungserwartung höher ist. Zwei Personen auf gleichwertigen Stellen müssen also nicht exakt dasselbe verdienen, wenn eine davon messbar bessere Arbeit leistet. Höhere Gehälter sind erlaubt durch Leistungsboni, Zielvereinbarungen oder Provisionen (z.B. wenn der Einkäufer durch Verhandlungsgeschick die Kosten drastisch senkt). Problematisch wird dieser Punkt natürlich für alle Beschäftigten, die prozessorientiert arbeiten, weil dort Leistung kaum messbar ist. Denn dort führt der Versuch, Arbeitsleistung rein quantitativ zu messen, fast immer zu einer Fehlsteuerung. In der Pflege beispielsweise würde die Messung von gepflegten Heimbewohnern die schnelle, oberflächliche Arbeit belohnen und die eigentlich gewünschte, qualitativ hochwertige Beziehungsarbeit bestrafen.

3. Verhandlungsgeschick

Nach bisherigem deutschem Recht durfte mehr verdienen, wer besser verhandelt hat. Das ändert sich durch die EU-Richtlinie drastisch. Ein reines „Er hat eben besser verhandelt“ reicht als Rechtfertigung für Entgeltungleichheit nicht mehr aus, wenn die Arbeit gleichwertig ist. Das gilt im Übrigen auch bei Einstellungsgesprächen. Die höhere Forderung in der Verhandlung muss immer an eines der objektiven Kriterien gekoppelt sein, zum Beispiel:

  • „Ich fordere mehr, weil ich ein zusätzliches Zertifikat mitbringe“ (Kompetenz)
  • „Ich will mehr, weil ich mehr Nachtschichten übernehme als meine Kollegen“ (Arbeitsbedingungen im bisherigen Beschäftigungsverhältnis)
  • „Ich möchte mehr, weil ich bereit bin, mehr Nachtschichten zu übernehmen als meine Kollegen“ (Arbeitsbedingungen im zukünftigen Beschäftigungsverhältnis)

Ein guter Verhandler zu sein bedeutet also, genau solche Argumente zu verwenden. Im Übrigen kann man Verhandeln lernen, denn letztendlich ist es mehr Technik und Vorbereitung als Talent und Selbstbewusstsein.

Die Rolle des Betriebsrats

Um an dieser Stelle nicht unvollständig zu bleiben, erlaube ich mir den finalen Hinweis, dass sozusagen noch eine dritte Partei – mehr oder weniger unsichtbar – mit am Verhandlungstisch sitzt. Denn bei der Einführung und Anwendung des Punktesystems hat der Betriebsrat eine extrem starke Position. Er redet nicht nur mit, sondern besitzt ein echtes Mitbestimmungsrecht. Denn ohne die Zustimmung des Betriebsrats darf der Arbeitgeber das System in der Regel nicht einführen. Die Rolle des Betriebsrats gliedert sich dabei in drei zentrale Bereiche:

1. Mitbestimmung bei den Kriterien und Stufen (Das „Wie“)

Der Arbeitgeber darf die Tabelle und die Punkteverteilung nicht im Alleingang festlegen. Der Betriebsrat bestimmt über die Gewichtung mit; ob also beispielsweise Kompetenz 40% und Belastung nur 15% zählen soll, muss gemeinsam vereinbart werden. Auch bei der Stufendefinitionen (1 bis 5) achtet der Betriebsrat darauf, dass diese Stufen fair formuliert sind und keine Diskriminierung durch die Hintertür stattfindet, z.B. dass typische Belastungen von Frauenberufen wie Empathie oder Multitasking nicht unterbewertet werden.

2. Mitbestimmung bei der konkreten Zuordnung (Das „Wer“)

Sobald die Tabelle steht, muss jede einzelne Stelle im Unternehmen einer Stufe zugeordnet werden. Das heißt, dass der Arbeitgeber dem Betriebsrat die Stellenbeschreibung und die geplante Stufenzuordnung vorlegen muss. Der Betriebsrat kann dann der Eingruppierung widersprechen, wenn er der Meinung ist, dass eine Stelle falsch bewertet wurde (z.B. wenn ein Mitarbeiter in Belastung nur auf Stufe 2 statt Stufe 4 landen soll).

3. Die Neuerung durch die EU-Richtlinie: Die „Gemeinsame Entgeltüberprüfung“

Die neue EU-Entgelttransparenzrichtlinie bringt eine verschärfte Pflicht für Unternehmen ab 100 Beschäftigten mit sich, bei der die Arbeitnehmervertreter eine Schlüsselrolle spielen. Stellt das Unternehmen bei seinem Entgeltbericht fest, dass das geschlechtsspezifische Gehaltsgefälle (Gender Pay Gap) in einer Entgeltstufe 5% oder mehr beträgt und kann dies nicht durch objektive, geschlechtsneutrale Faktoren (wie z.B. nachweisbare Marktzulagen) rechtfertigen, wird es ernst. Der Arbeitgeber muss dann zwingend gemeinsam mit dem Betriebsrat eine sogenannte „Gemeinsame Entgeltüberprüfung“ (Joint Pay Assessment) durchführen. Arbeitgeber und Betriebsrat müssen in diesem Verfahren die Ursachen ermitteln und einen verbindlichen Maßnahmenplan ausarbeiten, um die Lohnlücke innerhalb einer klaren Frist komplett zu schließen.

Können sich Arbeitgeber und Betriebsrat nicht auf die Kriterien oder die Punkteverteilung einigen, entscheidet die Einigungsstelle. Dabei handelt es sich um ein internes Schiedsgericht unter neutralem Vorsitz. Dessen Spruch ist dann für beide Seiten rechtlich bindend.

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie kommt (nicht)

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Die Bundesrepublik Deutschland hat es versäumt, bis zum heutigen Tag die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht zu übertragen. Trotzdem wird sich einiges ändern, wovon in erster Linie Frauen profitieren sollen.

Ab 7. Juni 2026 wären Arbeitgeber mit mehr als 100 Mitarbeitenden dazu verpflichtet gewesen, entweder das Einstiegsgehalt oder die verhandelbare Gehaltsspanne in der Stellenausschreibung anzugeben. Oder diese Informationen vor dem Bewerbungsgespräch zu kommunizieren, beispielsweise in der Einladung zum ersten Vorstellungsgespräch. Außerdem wäre es Arbeitgebern nicht mehr erlaubt gewesen, nach der Höhe des letzten Lohns bzw. Gehalts zu fragen. Doch bekanntlich gibt es kein (Arbeits-)Leben im Konjunktiv. Weiterlesen

Am Homeoffice scheiden sich nicht die Geister, sondern die Qualität der Mitarbeiter

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Homeoffice oder Büro? Die platte Gegenüberstellung ist zwar überholt. Trotzdem lohnt sich ein genauer Blick, um Chancen zu erkennen und einen dysfunktionalen Einsatz des Homeoffice zu vermeiden.

Vor einigen Wochen war ich im Interview bei WELT-TV anlässlich einer gerade veröffentlichten Studie zur Produktivität im Homeoffice. Im Vorgespräch erzählte mir Moderator Alexander Siemon von einem Beamten, der im Freundeskreis offen darüber spräche, dass er zu Hause nicht arbeite, sondern unbeobachtet den Feierabend vorziehe. In der Tat ist genau das die typische Befürchtung vieler Führungskräfte: Mitarbeiter im Homeoffice sind nicht produktiv.

So weit, so bekannt, so falsch dieser Verdacht in seiner ganzen Pauschalität. Denn das Ergebnis einer anderen Studie war, dass bei maximal 60% der Wochenarbeitszeit, also an drei von fünf Arbeitstagen, die Produktivität höher lag als bei reiner (Großraum-)Büroarbeit. Für die Forscher war es dabei vorteilhaft, dass sie die Leistungsfähigkeit zumindest quantitativ messen konnten. Daher scheint es auf der Hand zu liegen: Wenn Mitarbeiter zu Hause produktiver sind, spricht nicht viel dafür, sie ins Büro zu zwingen.

Hohe Fachkompetenz und Eigenmotivation als zentrale Bedingungen

Doch es funktioniert nicht ohne gewisse Voraussetzungen. Ganz zentral sind vor allem eine hohe Fachkompetenz und eine ebenso hohe Eigenmotivation der Mitarbeiter. Denn nur beides gemeinsam reduziert die Notwendigkeit zur Kontrolle, die Führungskräfte aus der Distanz tatsächlich nicht immer so leicht ausüben können. Nur wer weitgehend eigeständig in der Umsetzung ihm übertragener Aufgaben ist und dabei auch noch ausreichend eigenmotiviert ist, kann sozusagen an der langen Leine geführt werden. Bei dem oben erwähnten Beamten bezweifele ich stark, dass die zweite Bedingung erfüllt war.

Und solange seine Führungskräfte keine zu erledigenden Aufgaben bzw. Ziele definiert hatten, woran sie seine Leistung hätten messen können (bestenfalls durch klare Performanz-Indikatoren), sollte dieser Staatsdiener nicht von mehr von zu Hause arbeiten. Doch es gibt noch weitere Aspekte, die Führungskräfte berücksichtigen sollten. Gerade international agierende Unternehmen sprechen viel lieber von mobilem Arbeiten (Remote Work) um zu unterstreichen, dass zumindest zeitweise Arbeit von irgendwo auf der Welt möglich ist. Gerade für reisehungrige Menschen ist es oft sehr attraktiv, Fernweh und Arbeitsalltag miteinander zu verbinden.

Die Faktoren Kommunikation, Teamspirit und Sozialhygiene

Doch der Aufenthalt in unterschiedlichen Zeitzonen – besonders extrem in der Variante Ostasien, Mitteleuropa und USA – kann überaus fordernd für die Koordination sein. Das gilt besonders dann, wenn Abstimmung und Kooperation unter den Stakeholdern eben mehr verlangt als rein technische Gespräche. Und keine Führungskraft wäre gut beraten, wenn sie auf Teamspirit und eine gewisse Sozialhygiene verzichtete. Und gerade das ist in der Zusammenarbeit auf Entfernung alles andere als selbstverständlich. Das führt mich zum Faktor Kommunikation: Sie gelingt in aller Regel dann besser, wenn keine räumliche Distanz vorliegt.

Kommunikation ist immer dann anspruchsvoll, wenn sehr unterschiedliche Persönlichkeiten und Interessen aufeinanderprallen. Wenn erhebliche Meinungsverschiedenheiten und Konflikte drohen oder bereits entstanden sind. Sensible Gespräche sind leichter zu führen, wenn ein Vertrauensverhältnis besteht. Und das Vertrauen ist immer dann höher, wenn wir die nonverbalen Signale unserer Gesprächspartner deuten können. Bei Gesprächen über Distanz ist genau diese Wahrnehmung reduziert, selbst im Video Call.

Für Beschäftigte ist das Homeoffice nicht immer vorteilhaft

Für immer mehr Arbeitgeber gilt gleichwohl, dass sie an Attraktivität verlieren, wenn Telearbeit (so der offizielle Sammelbegriff der unterschiedlichen Varianten des Arbeitens außerhalb der Geschäftsräume des Arbeitgebers) bei ihnen nicht möglich ist. Viele Beschäftigte bevorzugen das Homeoffice, wenn der Weg zur Arbeit bei über 30 Minuten liegt und erfreuen sich dabei der gesetzlichen Homeoffice-Pauschale von maximal 1260 Euro im Jahr. Außerdem lässt sich so oft die sogenannte Care-Arbeit bestehend aus Fürsorge, Betreuung und Haushaltsführung etwas leichter mit den Pflichten des Berufslebens vereinen.

Doch im Coaching trete ich immer wieder auf die Bremse und empfehle, einiges zu bedenken. Gerade frisch eingestellte Beschäftigte sollten in der Probezeit möglichst wenig im Homeoffice arbeiten, jedenfalls solange das Vertrauen des neuen Umfelds noch nicht vollständig entwickelt ist. Außerdem ist es gerade am Anfang oft noch so, dass durch neue Aufgaben und bisher unbekannte Abläufe die eigene Leistungsfähigkeit noch nicht voll entwickelt ist. Gerade dann ist es hilfreich, eng mit den neuen Kollegen und Führungskräften zusammenzuarbeiten.

Doch auch sehr leistungsstarke, ambitionierte Erwerbstätige sollten umsichtig agieren. Meist werden diejenigen bevorzugt und befördert, die sich nah an der Macht aufhalten. Wer weiter weg ist (das gilt natürlich nicht nur für Arbeiten im Homeoffice), hat einen gravierenden Nachteil: Denn Menschen – auch Führungskräfte – bevorzugen das, worin sie vertrauen. Vertrauen bedingt Kenntnis oder zumindest den Glauben, etwas zu kennen. Kennen wiederum setzt wahrnehmen voraus, möglichst ungefiltert und authentisch. Wer also von sehr guten Beurteilungen seiner direkten Vorgesetzten abhängig ist, sollte möglichst selten von ihnen räumlich distanziert arbeiten. Homeoffice sollte vermieden werden oder nur dann erfolgen, wenn die Führungskraft auch nicht da ist.

Worauf Führungskräfte achten sollten

Für Arbeitgeber wird sich das Rad gleichwohl kaum noch zurückdrehen lassen, Homeoffice wird im digitalen Zeitalter sicher nicht mehr verschwinden. Führungskräfte sollte dabei einiges beachten, damit es in der Praxis funktioniert:

  • Definieren Sie spezifische und bestenfalls messbare Arbeitsziele
  • Legen Sie klare Regeln fest – so viele nötig, so wenige wie möglich
  • Bieten Sie Möglichkeiten zur sozialen Interaktion, auch jenseits rein beruflicher Themen
  • Institutionalisieren Sie Feedback und Austausch anstatt dies rein ad hoc zu ermöglichen
  • Verzichten Sie nicht vollständig auf persönliche Treffen
  • Beachten Sie die gesetzlichen Vorgaben zur Arbeitszeiterfassung und der Arbeitsstättenverordnung

Und denken Sie daran, dass es immer noch Beschäftigte gibt, die gerne in die Räumlichkeiten ihres Arbeitgebers gehen. Weil ihnen der zwischenmenschliche Austausch so wichtig ist oder weil sie Berufs- und Privatleben strikt voneinander trennen möchten. Es darf also keinen Zwang zum Homeoffice geben, um etwa Miet- und Betriebskosten zu reduzieren.

Wie sich Führung durch BANI verändert

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Führung ist im Chaos deutlich herausfordernder als in einem überschaubaren Umfeld. Hier setzt BANI an – als Wahrnehmungsmodell, Reflexionsinstrument und mentaler Paradigmenwechsel für Führungskräfte.

Im vorherigen Artikel führte ich Sie in die BANI-Welt ein. Jamais Cascio sieht in ihr ein immer größer werdendes Chaos. Konkret steht das Akronym für Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich), Non-linear (nicht-linear) und Incomprehensible (unverständlich). Der Denkansatz kann helfen, Überforderung und Desorientierung besser zu begreifen, selbst wenn er keine unmittelbaren Lösungen aufzeigt. Den größten Mehrwert bietet BANI im Führungskräftecoaching, denn wer BANI versteht, trifft zwar nicht automatisch bessere Entscheidungen, aber mit realistischeren Annahmen.

BANI ist kein Krisenmodus – sondern ein Wahrnehmungsmodell

In einer immer komplexeren, durch rasanten technologischen Wandel und Krisen geprägten Arbeitswelt suchen viele Führungskräfte nach Tools zur effizienten Steuerung. Als Weiterentwicklung von VUCA liefert BANI Denkansätze, unsere chaotische Umwelt anders wahrzunehmen und ggf. neu zu deuten. Dadurch beschreibt es die Rahmenbedingungen, ohne direkt Lösungen anzubieten. BANI ersetzt keine Strategie, sondern verändert die Grundannahmen, auf denen Strategien entwickelt werden.

Wesentlich ist dabei die Annahme, dass sich Führung von Kontrolle und Vorhersage zu Robustheit und Anpassungsfähigkeit verschiebt. In der Praxis lassen sich jeder BANI-Dimension empfehlenswerte Führungsreaktionen zuordnen:

  • Brittle: Brüchige Systeme und Prozesse benötigen zur Stabilisierung redundante Sicherheitsvorkehrungen. Dezentrale Entscheidungen, gefördert durch agiles Management, und regelmäßige Stresstests sind ebenfalls sehr wirksam.
  • Anxious: Je stärker Angst entwickelt ist, desto wichtiger werden Quellen und Akteure, die psychologische Sicherheit bieten. Klare Prioritäten helfen im operativen Geschäft – Visionen, Werte und Weitsicht wiederum bei der strategischen Ausrichtung.
  • Non-linear: Oftmals sind Prognosen reine Projektionen und Forecasts lediglich lineare Hochrechnungen historischer Daten. Besser geeignet sind Wenn-Dann-Szenarien, die über den Tellerrand des Arbeitsalltags hinausreichen. Dies kann mit datenbasierten Simulationen und Experimenten ergänzt werden.
  • Incomprehensible: Es kommt in der Führung maßgeblicher denn je darauf an, auch dann Entscheidungen zu treffen, wenn keine vollständigen Informationen vorliegen. Es gilt somit, Unverständlichkeit bis zu einem gewissen Grad zu akzeptieren, ohne dies nach außen hin zu zeigen.

BANI als hilfreiches Reflexionsinstrument

Daraus lassen sich vier zentrale Fragen ableiten, die BANI zu einem wirksamen Reflexionsinstrument machen:

  • Wo sind unsere Systeme spröde?
  • Wo erzeugen wir unnötige Angst?
  • Welche Entscheidungen treffen wir noch linear?
  • Wo tun wir so, als verstünden wir alles?

Um es auf den Punkt zu bringen: BANI kann gar nicht den Anspruch haben, unsere Gegenwart zu charakterisieren. Denn historisch gesehen gab es immer instabile Phasen. Und ob die Welt wirklich chaotischer ist oder einfach nur schneller, sei dahingestellt. Daher ist BANI allenfalls heuristisch und kein empirisches Modell. Es beschreibt Wahrnehmung und Systemdynamik, nicht objektive Chaoswerte. Und vor allem ersetzt es keine makroökonomische oder geopolitische Analyse.

Was anspruchsvolle Führungskräfte oft unterschätzen

Die Implikationen von BANI reichen in der Führung aber noch in dreifacher Hinsicht weiter. Erstens: Angst ist ein Produktivitätsfaktor – nicht als Nebeneffekt, sondern systemische Kraft. Vorgesetzte sollten sich eingestehen, dass chronische Unsicherheit Mikromanagement oder Entscheidungsaufschub erzeugt und kognitive Überlastung Innovationsfähigkeit reduziert. Eine Führungskraft muss daher aktiv an ihrer mentalen Belastbarkeit und Klarheit arbeiten – nicht nur an der Strategie. Zweitens: Nichtlinearität zerstört klassische Leistungsindikatoren (KPIs). Denn lineare Steuerungsmodelle funktionieren in komplexen Systemen nur noch begrenzt. Für Top-Führung bedeutet das: mehr Szenarien, weniger Ein-Punkt-Prognosen; Frühindikatoren statt Spätindikatoren; und hypothesengetriebene Führung statt Planerfüllung.

Und drittens: Unverständlichkeit fordert Demut – auch das noch! Wahrscheinlich ist das, psychologisch gesehen, die größte Herausforderung für die Führung in der BANI-Welt. Denn vielen Vorgesetzten fehlt das Selbstvertrauen sich eingestehen zu können, dass die Komplexität oft die individuelle Expertise übersteigt. Ich behaupte: Führungsreife wird erst dann sichtbar, wenn Vorgesetzte andere Perspektiven zulassen und gestalterisch einbeziehen. Wenn sie sich argumentativ beeinflussen lassen und vorherige Standpunkte, die sich als falsch erwiesen hatten, abräumen. Wenn sie Agilität fördern und eigene Entscheidungsmacht ein stückweit abgeben. Und ja, das können Führungskräfte lernen und unabhängig von ihrem individuellen Führungsstil implementieren.

Der strategische Mehrwert von BANI

Der eigentliche Mehrwert liegt also darin, dass mit BANI ein mentaler Paradigmenwechsel in der Führung einhergeht (oder zumindest einhergehen sollte). Es verlagert Schwerpunkte: von der Effizienz zur Resilienz (vs. brittle); von Planung zur Adaptionsfähigkeit (vs. anxious); von Sicherheit zum bewussten, achtsamen Umgang mit Unsicherheit (vs. non-linear); und von der Kontrolle zur Lernfähigkeit (vs. incomprehensible). BANI ist insoweit nicht revolutionär, aber es ist ein nützliches Denkgerüst für hochkomplexe Führung. Seine besondere Stärke liegt nicht in analytischer Präzision, sondern darin, blinde Flecken sichtbar zu machen. Für eine anspruchsvolle Führungskraft ist der eigentliche Mehrwert nicht das Akronym – sondern die Erkenntnis, dass Führung heute weniger durch Wissen, sondern durch den Umgang mit Nichtwissen definiert wird.

Viele BANI-Implikationen versprechen ihre volle Wirkung erst im Kontext von VUCA zur Entfaltung bringen zu können. Gute Führung sollte sich also nicht für eines der beiden Modelle entscheiden, sondern sie als ein sich gegenseitig ergänzendes Gesamtkonstrukt begreifen. Dann wird das wahrgenommene Chaos zwar nicht verschwinden, aber ein wenig sicherer zu managen sein.

Überfordert in der BANI-Welt

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Ist BANI mehr als nur das neuste Buzzword von Resilienzcoaches? Zumindest hilft der Ansatz zu verstehen, warum sich immer mehr Erwerbstätige überfordert fühlen.

Angeblich ist die Welt nicht mehr VUCA, sondern BANI. Das Akronym steht für Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich), Non-linear (nicht-linear) und Incomprehensible (unverständlich). Der dahinterstehende Ansatz – ein kohärentes Konzept ist es freilich nicht – geht auf den US-Autor und Futuristen Jamais Cascio zurück, der im April 2020 unter den Eindrücken der gerade aufziehenden Pandemie den Artikel „Facing the Age of Chaos” veröffentlichte. Darin schlug er den BANI-Framework als Fortsetzung oder Ersatz für das VUCA-Konzept vor.

Kurz zur Erinnerung: VUCA wurde Mitte der 1980er Jahre von amerikanischen Sicherheitsexperten entwickelt und steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Es sollte in wenigen Worten die fragile Realität der Welt nach dem Ende des Kalten Kriegs beschreiben und fand viele Anhänger in den amerikanischen Management Schools. So entstandt die durch die aufziehende Globalisierung immer stärker geprägte „VUCA-Welt“.

Warum VUCA an Aussagekraft verloren hat

Allerdings ist das schon eine gefühlte Ewigkeit her und scheint nicht mehr vollends unsere hochdynamische, von Digitalisierung, Automatisierung und künstlicher Intelligenz geprägte Epoche zu spiegeln. Doch der Erklärungsrahmen von VUCA hat auch deshalb an Aussagekraft verloren, weil er inzwischen fast jede Entwicklung beschreibt und daher wenig unterscheidende Erkenntnis liefert. Denn wir leben nicht nur in einer unruhigen Welt, sondern in einer Ära chaotischer Bruchlinien, die sich nicht mehr mit herkömmlichen Sinn- und Analysewerkzeugen erfassen lässt.

Unsere üblichen Methoden zur Strukturierung von Unsicherheit – Institutionen, Normen, Strategien – wirken zunehmend unzureichend angesichts der heutigen Krisenlagen. Diese Krisen entspringen globalen Trends (Kriege, Naturkatastrophen, gesellschaftliche Spaltungen, technologischer Fortschritt) und können Menschen potentiell oder tatsächlich – oftmals eher emotional als rational – überfordern. Auf der individuellen Ebene werden Resilienz und Anpassungsfähigkeit nur noch als unzureichend wahrgenommen. Das greift die menschliche Psyche an, in ihrer extremsten Form als Angststörungen, Despressionen und andere Krankheitsbilder.

Die wesentlichen Annahmen des Jamais Cascio

Cascio schlägt nun das BANI-Modell vor als neuen Ansatz vor, um das Chaos der heutigen staatlich-gesellschaftlichen Realität einzuordnen:

  • Brittle (brüchig, spröde): Systeme wirken stabil, brechen aber plötzlich und katastrophal zusammen. Das kann Staaten wie Aktienmärkte betreffen, aber auch Branchen, Unternehmen und Geschäftsmodelle, mitunter rasend schnell und ohne Vorwarnung.
  • Anxious (ängstlich): Gesellschaft und Individuen erleben permanente Angst und Überforderung, was Entscheidungsfähigkeit und Resilienz schwächt. Laut Weltgesundheitsorganisation WHO lebten 2024 eine Milliarde Menschen mit psychischen Störungen wie Angstzuständen (plus 14% seit 2019). In dieser Befragung gaben außerdem 39% der Erwachsenen weltweit an, am Vortag viel Sorge oder Stress empfunden zu haben.
  • Non-linear (nichtlinear): Kaum zu prognostizierende Ursache-Wirkungsketten wurden uns zuletzt durch die Pandemie, in deren Zeit BANI entstand, schonungslos aufgezeigt. Ähnlich verhält es sich mit einer steigenden Anzahl politischer Ereignissedem, beim Klimawandel und – am radikalsten – in einer von KI dominierten (Arbeits-)Welt.
  • Incomprehensible (unverständig): Komplexität übersteigt unsere kognitive Kapazität; mehr Daten schaffen nicht automatisch mehr Verständnis, sondern stiften eher Verwirrung. Immer mehr Menschen sehnen sich deswegen nach einfachen (politischen) Antworten.

Durch BANI werden Angst und Überforderung zum Teil der Systemrealität

Damit gelingt Casico eine treffende Beobachtung sozialer und technologischer Dynamiken: Er identifiziert real existierende Phänomene, etwa die Fragilität globaler Lieferketten, die durch KI ausgelöste Disruption oder die Durchlässigkeit von Demokratie gegenüber Desinformation, die im Alltag spürbar geworden sind. Auch die VUCA-Kritik scheint plausibel: Viele Organisationen und Entscheidungsträger empfinden VUCA als zu generisch, weil es wenig praktische Unterscheidungskraft besitzt.

Besondere Relevanz erhält BANI allerdings durch die Betonung der psychologischen Dimension. Der Fokus auf Angst und Überforderung als Teil der Systemrealität ist eine wichtige Ergänzung, die nicht nur technische Strukturen, sondern auch subjektive Erfahrungen adressiert. Doch BANI bleibt an dieser Stelle ein Beschreibungsrahmen und entwickelt keine konkreten Lösungsansätze. Obwohl Cascio mögliche Reaktionen wie Resilienz, Empathie oder Transparenz erwähnt, fehlen konkrete Strategien, wie Individuen, Organisationen oder Staaten tatsächlich resilienter werden.

BANI bietet selbst keine Lösungsstrategien an…

Ein weiterer Kritikpunkt besteht in den zu allgemeinen Aussagen über „Unverständlichkeit“. Die Idee, dass mehr Daten zu weniger Verständnis führen, greift zu kurz. Denn sie übersieht, dass Missverständnisse oft durch schlechte Analyse, nicht durch die Datenmenge selbst verursacht werden. Außerdem kann der Determinismus der Kategorien bemängelt werden. Indem die Welt als grundsätzlich „chaotisch“ charakterisiert wird, besteht die Gefahr, reale Trends zu übergeneralisierten Katastrophenszenarien zu verflachen, etwa indem langfristige Strukturveränderungen mit reinem Chaos gleichgesetzt werden.

Denn die Betonung von Chaos und Unverständlichkeit riskiert, eine Ohnmachts- und Passivitätslogik zu verstärken, weil keine Lösungsstrategien angeboten werden, die über die bloße Begriffsbildung hinausgehen. BANI ist daher zwar kein Lösungsmodell, kann aber dabei helfen, den überwältigenden Zustand zu benennen und zu reflektieren. Somit stellt es einen ersten Schritt zu möglichen Reaktionen und Anpassungen dar.

…aber hilft, persönliche Krisen zu verstehen

Im Job- und Karrierecoaching berührt dies überwiegend die individuelle Ebene, wo BANI berufliche Orientierungslosigkeit und persönliche Krisen begründet. Es hilft dann zu verstehen, auch wenn es selbst keinen Ausweg bietet. VUCA war da übrigens schon weiter. Es versprach ein ganzes Set an aufeinander abgestimmten Lösungsansätzen, wenn auch mit starkem (Selbst-)Management-Bezug und ohne psychologische Komponente. Insofern ist das BANI-Modell konzeptionell nicht eigenständig, sondern eine nützliche metaphorische Erweiterung des VUCA-Rahmens, um die heutige Komplexität sozialer und technologischer Veränderungen tiefer zu reflektieren.

Seine besonderen Stärken zeigt BANI im Führungskräfte-Coaching als Reflexionsinstrument. Was das im Detail bedeutet und wie Führungskräfte BANI konkret anwenden können, werde ich im kommenden Beitrag erläutern.

Was Führungskräfte von Coaches unterscheidet – und lernen können

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Führungskräfte benötigen ein klares Rollenverständnis, um erfolgreich zu sein. Und das verträgt sich nicht dem eines Coaches. Gleichzeitig können Führungskräfte wachsen, wenn sie Coaching-Methoden übernehmen und gezielt einsetzen.

Die Frage beschäftigt mich an manchen Tagen: Wäre ich wieder eine gute Führungskraft? Die Möglichkeit besteht, wenn ich meine Haltung als Coach aufgebe. Klar gibt es den partizipativen Führungsstil, nach dem die Führungskraft wie ein Coach agiert, was vor allem im agilen Umfeld überaus wichtig ist. Aber damit wäre ich arg begrenzt und kaum in der Lage, situationsabhängig in die anderen klassischen Rollen – autoritärer, kooperativer und laissez-faire-Führungsstil – zu wechseln. Konsequenter Weise muss das auch umgekehrt gelten: Führungskräfte können nicht gleichzeitig auch der Coach ihrer Mitarbeiter sein. Weiterlesen

Was Ihren Lebenslauf überzeugend macht

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Der Lebenslauf ist das Schlüsseldokument der allermeisten Bewerbungen. Denn kein anderer Bestandsteil hat die gleiche Relevanz für die Frage, ob ein Bewerber in ein Vorstellungsgespräch eingeladen wird oder nicht.

 

Lebenslauf mit Stift und Brille

Dem Arbeitsmarkt, zumindest in Deutschland, ging es schon einmal deutlich besser. Nach über zwölf Jahren eines starken Arbeitnehmermarkts ist in immer mehr Branchen die Bewerberdichte auf freie Stellen angestiegen. Berufseinsteiger trifft es gerade besonders hart. Bei größer werdender Konkurrenz können Arbeitgeber grundsätzlich wieder wählerischer werden, was sie sich lange kaum leisten konnten. Und deshalb sind sehr gute Bewerbungsunterlagen für alle, die sich beruflich verändern wollen, wichtiger als je zuvor. Weiterlesen

Ein Quereinstieg ist nicht immer leicht, aber häufig machbar

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Ein Quereinstieg wird dann zur Option, wenn der bisherige Bereich keine Perspektiven mehr zu bieten scheint. Wer etwas Mut und große Motivation mitbringt, braucht dann nicht mehr allzu viel zu beachten.

Gründe für einen Quereinstieg können vielseitig sein. Bei manchen ist die Nische, die sie bisher besetzten, weggebrochen. Andere haben das sichere Gefühl, dass es an der Zeit ist, mal etwas anderes zu machen. Und eine dritte Gruppe hat aus der Generalisten-Perspektive den Quereinstieg als wiederkehrendes Karriere-Prinzip für sich entdeckt. Aus welchen Motiven auch immer: Ein Quereinstieg bedeutet zumindest einen teilweisen Bruch mit der bisherigen Erwerbsbiographie. Weiterlesen

Wie jeder Arbeitnehmer Corporate Influencer werden und davon profitieren kann

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Influencer zu sein ist kein Privileg für Prominente und Social Media-Sternchen. Auch Angestellte können eine solche Rolle übernehmen, von der sie selbst und ihr Arbeitgeber profitieren – wenn sie denn darin gefördert werden und ein paar Grundregeln befolgen.

Ob man’s glaubt oder nicht, aber die meisten Menschen gehen gerne zur Arbeit. Wenn sie dort Tätigkeiten erledigen, die ihren Kompetenzen entsprechen. Wenn sie nicht gegen ihre Werte und innersten Überzeugungen arbeiten müssen und wenn sie außerdem zu einem attraktiven Produkt beitragen. Und wenn sie auf ein soziales Umfeld treffen, das durch echte Kollegialität und Wertschätzung durch Führungskräfte geprägt ist. Dann ist es sehr wahrscheinlich, dass Angestellte anfangen, sich mit ihrem Arbeitgeber zu identifizieren. Weiterlesen