Am Homeoffice scheiden sich nicht die Geister, sondern die Qualität der Mitarbeiter

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Homeoffice oder Büro? Die platte Gegenüberstellung ist zwar überholt. Trotzdem lohnt sich ein genauer Blick, um Chancen zu erkennen und einen dysfunktionalen Einsatz des Homeoffice zu vermeiden.

Vor einigen Wochen war ich im Interview bei WELT-TV anlässlich einer gerade veröffentlichten Studie zur Produktivität im Homeoffice. Im Vorgespräch erzählte mir Moderator Alexander Siemon von einem Beamten, der im Freundeskreis offen darüber spräche, dass er zu Hause nicht arbeite, sondern unbeobachtet den Feierabend vorziehe. In der Tat ist genau das die typische Befürchtung vieler Führungskräfte: Mitarbeiter im Homeoffice sind nicht produktiv.

So weit, so bekannt, so falsch dieser Verdacht in seiner ganzen Pauschalität. Denn das Ergebnis einer anderen Studie war, dass bei maximal 60% der Wochenarbeitszeit, also an drei von fünf Arbeitstagen, die Produktivität höher lag als bei reiner (Großraum-)Büroarbeit. Für die Forscher war es dabei vorteilhaft, dass sie die Leistungsfähigkeit zumindest quantitativ messen konnten. Daher scheint es auf der Hand zu liegen: Wenn Mitarbeiter zu Hause produktiver sind, spricht nicht viel dafür, sie ins Büro zu zwingen.

Hohe Fachkompetenz und Eigenmotivation als zentrale Bedingungen

Doch es funktioniert nicht ohne gewisse Voraussetzungen. Ganz zentral sind vor allem eine hohe Fachkompetenz und eine ebenso hohe Eigenmotivation der Mitarbeiter. Denn nur beides gemeinsam reduziert die Notwendigkeit zur Kontrolle, die Führungskräfte aus der Distanz tatsächlich nicht immer so leicht ausüben können. Nur wer weitgehend eigeständig in der Umsetzung ihm übertragener Aufgaben ist und dabei auch noch ausreichend eigenmotiviert ist, kann sozusagen an der langen Leine geführt werden. Bei dem oben erwähnten Beamten bezweifele ich stark, dass die zweite Bedingung erfüllt war.

Und solange seine Führungskräfte keine zu erledigenden Aufgaben bzw. Ziele definiert hatten, woran sie seine Leistung hätten messen können (bestenfalls durch klare Performanz-Indikatoren), sollte dieser Staatsdiener nicht von mehr von zu Hause arbeiten. Doch es gibt noch weitere Aspekte, die Führungskräfte berücksichtigen sollten. Gerade international agierende Unternehmen sprechen viel lieber von mobilem Arbeiten (Remote Work) um zu unterstreichen, dass zumindest zeitweise Arbeit von irgendwo auf der Welt möglich ist. Gerade für reisehungrige Menschen ist es oft sehr attraktiv, Fernweh und Arbeitsalltag miteinander zu verbinden.

Die Faktoren Kommunikation, Teamspirit und Sozialhygiene

Doch der Aufenthalt in unterschiedlichen Zeitzonen – besonders extrem in der Variante Ostasien, Mitteleuropa und USA – kann überaus fordernd für die Koordination sein. Das gilt besonders dann, wenn Abstimmung und Kooperation unter den Stakeholdern eben mehr verlangt als rein technische Gespräche. Und keine Führungskraft wäre gut beraten, wenn sie auf Teamspirit und eine gewisse Sozialhygiene verzichtete. Und gerade das ist in der Zusammenarbeit auf Entfernung alles andere als selbstverständlich. Das führt mich zum Faktor Kommunikation: Sie gelingt in aller Regel dann besser, wenn keine räumliche Distanz vorliegt.

Kommunikation ist immer dann anspruchsvoll, wenn sehr unterschiedliche Persönlichkeiten und Interessen aufeinanderprallen. Wenn erhebliche Meinungsverschiedenheiten und Konflikte drohen oder bereits entstanden sind. Sensible Gespräche sind leichter zu führen, wenn ein Vertrauensverhältnis besteht. Und das Vertrauen ist immer dann höher, wenn wir die nonverbalen Signale unserer Gesprächspartner deuten können. Bei Gesprächen über Distanz ist genau diese Wahrnehmung reduziert, selbst im Video Call.

Für Beschäftigte ist das Homeoffice nicht immer vorteilhaft

Für immer mehr Arbeitgeber gilt gleichwohl, dass sie an Attraktivität verlieren, wenn Telearbeit (so der offizielle Sammelbegriff der unterschiedlichen Varianten des Arbeitens außerhalb der Geschäftsräume des Arbeitgebers) bei ihnen nicht möglich ist. Viele Beschäftigte bevorzugen das Homeoffice, wenn der Weg zur Arbeit bei über 30 Minuten liegt und erfreuen sich dabei der gesetzlichen Homeoffice-Pauschale von maximal 1260 Euro im Jahr. Außerdem lässt sich so oft die sogenannte Care-Arbeit bestehend aus Fürsorge, Betreuung und Haushaltsführung etwas leichter mit den Pflichten des Berufslebens vereinen.

Doch im Coaching trete ich immer wieder auf die Bremse und empfehle, einiges zu bedenken. Gerade frisch eingestellte Beschäftigte sollten in der Probezeit möglichst wenig im Homeoffice arbeiten, jedenfalls solange das Vertrauen des neuen Umfelds noch nicht vollständig entwickelt ist. Außerdem ist es gerade am Anfang oft noch so, dass durch neue Aufgaben und bisher unbekannte Abläufe die eigene Leistungsfähigkeit noch nicht voll entwickelt ist. Gerade dann ist es hilfreich, eng mit den neuen Kollegen und Führungskräften zusammenzuarbeiten.

Doch auch sehr leistungsstarke, ambitionierte Erwerbstätige sollten umsichtig agieren. Meist werden diejenigen bevorzugt und befördert, die sich nah an der Macht aufhalten. Wer weiter weg ist (das gilt natürlich nicht nur für Arbeiten im Homeoffice), hat einen gravierenden Nachteil: Denn Menschen – auch Führungskräfte – bevorzugen das, worin sie vertrauen. Vertrauen bedingt Kenntnis oder zumindest den Glauben, etwas zu kennen. Kennen wiederum setzt wahrnehmen voraus, möglichst ungefiltert und authentisch. Wer also von sehr guten Beurteilungen seiner direkten Vorgesetzten abhängig ist, sollte möglichst selten von ihnen räumlich distanziert arbeiten. Homeoffice sollte vermieden werden oder nur dann erfolgen, wenn die Führungskraft auch nicht da ist.

Worauf Führungskräfte achten sollten

Für Arbeitgeber wird sich das Rad gleichwohl kaum noch zurückdrehen lassen, Homeoffice wird im digitalen Zeitalter sicher nicht mehr verschwinden. Führungskräfte sollte dabei einiges beachten, damit es in der Praxis funktioniert:

  • Definieren Sie spezifische und bestenfalls messbare Arbeitsziele
  • Legen Sie klare Regeln fest – so viele nötig, so wenige wie möglich
  • Bieten Sie Möglichkeiten zur sozialen Interaktion, auch jenseits rein beruflicher Themen
  • Institutionalisieren Sie Feedback und Austausch anstatt dies rein ad hoc zu ermöglichen
  • Verzichten Sie nicht vollständig auf persönliche Treffen
  • Beachten Sie die gesetzlichen Vorgaben zur Arbeitszeiterfassung und der Arbeitsstättenverordnung

Und denken Sie daran, dass es immer noch Beschäftigte gibt, die gerne in die Räumlichkeiten ihres Arbeitgebers gehen. Weil ihnen der zwischenmenschliche Austausch so wichtig ist oder weil sie Berufs- und Privatleben strikt voneinander trennen möchten. Es darf also keinen Zwang zum Homeoffice geben, um etwa Miet- und Betriebskosten zu reduzieren.

Wie sich Führung durch BANI verändert

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Führung ist im Chaos deutlich herausfordernder als in einem überschaubaren Umfeld. Hier setzt BANI an – als Wahrnehmungsmodell, Reflexionsinstrument und mentaler Paradigmenwechsel für Führungskräfte.

Im vorherigen Artikel führte ich Sie in die BANI-Welt ein. Jamais Cascio sieht in ihr ein immer größer werdendes Chaos. Konkret steht das Akronym für Brittle (brüchig), Anxious (ängstlich), Non-linear (nicht-linear) und Incomprehensible (unverständlich). Der Denkansatz kann helfen, Überforderung und Desorientierung besser zu begreifen, selbst wenn er keine unmittelbaren Lösungen aufzeigt. Den größten Mehrwert bietet BANI im Führungskräftecoaching, denn wer BANI versteht, trifft zwar nicht automatisch bessere Entscheidungen, aber mit realistischeren Annahmen.

BANI ist kein Krisenmodus – sondern ein Wahrnehmungsmodell

In einer immer komplexeren, durch rasanten technologischen Wandel und Krisen geprägten Arbeitswelt suchen viele Führungskräfte nach Tools zur effizienten Steuerung. Als Weiterentwicklung von VUCA liefert BANI Denkansätze, unsere chaotische Umwelt anders wahrzunehmen und ggf. neu zu deuten. Dadurch beschreibt es die Rahmenbedingungen, ohne direkt Lösungen anzubieten. BANI ersetzt keine Strategie, sondern verändert die Grundannahmen, auf denen Strategien entwickelt werden.

Wesentlich ist dabei die Annahme, dass sich Führung von Kontrolle und Vorhersage zu Robustheit und Anpassungsfähigkeit verschiebt. In der Praxis lassen sich jeder BANI-Dimension empfehlenswerte Führungsreaktionen zuordnen:

  • Brittle: Brüchige Systeme und Prozesse benötigen zur Stabilisierung redundante Sicherheitsvorkehrungen. Dezentrale Entscheidungen, gefördert durch agiles Management, und regelmäßige Stresstests sind ebenfalls sehr wirksam.
  • Anxious: Je stärker Angst entwickelt ist, desto wichtiger werden Quellen und Akteure, die psychologische Sicherheit bieten. Klare Prioritäten helfen im operativen Geschäft – Visionen, Werte und Weitsicht wiederum bei der strategischen Ausrichtung.
  • Non-linear: Oftmals sind Prognosen reine Projektionen und Forecasts lediglich lineare Hochrechnungen historischer Daten. Besser geeignet sind Wenn-Dann-Szenarien, die über den Tellerrand des Arbeitsalltags hinausreichen. Dies kann mit datenbasierten Simulationen und Experimenten ergänzt werden.
  • Incomprehensible: Es kommt in der Führung maßgeblicher denn je darauf an, auch dann Entscheidungen zu treffen, wenn keine vollständigen Informationen vorliegen. Es gilt somit, Unverständlichkeit bis zu einem gewissen Grad zu akzeptieren, ohne dies nach außen hin zu zeigen.

BANI als hilfreiches Reflexionsinstrument

Daraus lassen sich vier zentrale Fragen ableiten, die BANI zu einem wirksamen Reflexionsinstrument machen:

  • Wo sind unsere Systeme spröde?
  • Wo erzeugen wir unnötige Angst?
  • Welche Entscheidungen treffen wir noch linear?
  • Wo tun wir so, als verstünden wir alles?

Um es auf den Punkt zu bringen: BANI kann gar nicht den Anspruch haben, unsere Gegenwart zu charakterisieren. Denn historisch gesehen gab es immer instabile Phasen. Und ob die Welt wirklich chaotischer ist oder einfach nur schneller, sei dahingestellt. Daher ist BANI allenfalls heuristisch und kein empirisches Modell. Es beschreibt Wahrnehmung und Systemdynamik, nicht objektive Chaoswerte. Und vor allem ersetzt es keine makroökonomische oder geopolitische Analyse.

Was anspruchsvolle Führungskräfte oft unterschätzen

Die Implikationen von BANI reichen in der Führung aber noch in dreifacher Hinsicht weiter. Erstens: Angst ist ein Produktivitätsfaktor – nicht als Nebeneffekt, sondern systemische Kraft. Vorgesetzte sollten sich eingestehen, dass chronische Unsicherheit Mikromanagement oder Entscheidungsaufschub erzeugt und kognitive Überlastung Innovationsfähigkeit reduziert. Eine Führungskraft muss daher aktiv an ihrer mentalen Belastbarkeit und Klarheit arbeiten – nicht nur an der Strategie. Zweitens: Nichtlinearität zerstört klassische Leistungsindikatoren (KPIs). Denn lineare Steuerungsmodelle funktionieren in komplexen Systemen nur noch begrenzt. Für Top-Führung bedeutet das: mehr Szenarien, weniger Ein-Punkt-Prognosen; Frühindikatoren statt Spätindikatoren; und hypothesengetriebene Führung statt Planerfüllung.

Und drittens: Unverständlichkeit fordert Demut – auch das noch! Wahrscheinlich ist das, psychologisch gesehen, die größte Herausforderung für die Führung in der BANI-Welt. Denn vielen Vorgesetzten fehlt das Selbstvertrauen sich eingestehen zu können, dass die Komplexität oft die individuelle Expertise übersteigt. Ich behaupte: Führungsreife wird erst dann sichtbar, wenn Vorgesetzte andere Perspektiven zulassen und gestalterisch einbeziehen. Wenn sie sich argumentativ beeinflussen lassen und vorherige Standpunkte, die sich als falsch erwiesen hatten, abräumen. Wenn sie Agilität fördern und eigene Entscheidungsmacht ein stückweit abgeben. Und ja, das können Führungskräfte lernen und unabhängig von ihrem individuellen Führungsstil implementieren.

Der strategische Mehrwert von BANI

Der eigentliche Mehrwert liegt also darin, dass mit BANI ein mentaler Paradigmenwechsel in der Führung einhergeht (oder zumindest einhergehen sollte). Es verlagert Schwerpunkte: von der Effizienz zur Resilienz (vs. brittle); von Planung zur Adaptionsfähigkeit (vs. anxious); von Sicherheit zum bewussten, achtsamen Umgang mit Unsicherheit (vs. non-linear); und von der Kontrolle zur Lernfähigkeit (vs. incomprehensible). BANI ist insoweit nicht revolutionär, aber es ist ein nützliches Denkgerüst für hochkomplexe Führung. Seine besondere Stärke liegt nicht in analytischer Präzision, sondern darin, blinde Flecken sichtbar zu machen. Für eine anspruchsvolle Führungskraft ist der eigentliche Mehrwert nicht das Akronym – sondern die Erkenntnis, dass Führung heute weniger durch Wissen, sondern durch den Umgang mit Nichtwissen definiert wird.

Viele BANI-Implikationen versprechen ihre volle Wirkung erst im Kontext von VUCA zur Entfaltung bringen zu können. Gute Führung sollte sich also nicht für eines der beiden Modelle entscheiden, sondern sie als ein sich gegenseitig ergänzendes Gesamtkonstrukt begreifen. Dann wird das wahrgenommene Chaos zwar nicht verschwinden, aber ein wenig sicherer zu managen sein.

Was Führungskräfte von Coaches unterscheidet – und lernen können

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Führungskräfte benötigen ein klares Rollenverständnis, um erfolgreich zu sein. Und das verträgt sich nicht dem eines Coaches. Gleichzeitig können Führungskräfte wachsen, wenn sie Coaching-Methoden übernehmen und gezielt einsetzen.

Die Frage beschäftigt mich an manchen Tagen: Wäre ich wieder eine gute Führungskraft? Die Möglichkeit besteht, wenn ich meine Haltung als Coach aufgebe. Klar gibt es den partizipativen Führungsstil, nach dem die Führungskraft wie ein Coach agiert, was vor allem im agilen Umfeld überaus wichtig ist. Aber damit wäre ich arg begrenzt und kaum in der Lage, situationsabhängig in die anderen klassischen Rollen – autoritärer, kooperativer und laissez-faire-Führungsstil – zu wechseln. Konsequenter Weise muss das auch umgekehrt gelten: Führungskräfte können nicht gleichzeitig auch der Coach ihrer Mitarbeiter sein. Weiterlesen

Wie Sie und Ihre Organisation agil werden

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Je komplexer berufliche Herausforderungen sind, desto wichtiger wird Agilität im Berufsalltag. Zwingend geht damit ein kultureller Wandel für Organisationen und Führung einher.

In meinem vorherigen Beitrag hatte ich an dieser Stelle bereits dargelegt, warum Agilität mehr ist als nur eine Modeerscheinung. Agilität ist vielmehr ein Prinzip, das Organisationen dabei hilft, in der VUCA-Welt leistungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Das betrifft vor allem Bereiche, in denen kluge Köpfe in einem komplexen Umfeld hochgesteckte Ziele erreichen sollen. Doch wie wird eine Organisation agil – und was bedeutet das für die Führungskräfte? Weiterlesen

Warum agile Führung nicht mehr wegzudenken ist

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Agil sollt ihr sein! Dieser Gassenhauer dürfte den meisten Führungskräften bereits bestens bekannt sein. Doch die Umsetzung ist anspruchsvoll, schließlich läuft das Konzept auf ein ganz neues Organisations- und Führungsverständnis hinaus.

Wie könnt es auch anders sein: Neuentdeckt wurde das Konzept der agilen Führung in der Softwareentwicklung kalifornischer Tech-Unternehmen. Ursprünglich bezog es sich auf die Führung sich selbstorganisierender Entwicklungsteams. Denn in diesem Umfeld waren die bisherigen Strukturen und Prozesse längst nicht mehr geeignet, zufriedenstellende Ergebnisse zu produzieren. Mittlerweile wird der Begriff der agilen Führung allgemeiner verwendet: Er wird zu einem Ansatz für die Führung von Menschen und Teams, der auf die Steigerung der Anpassungsfähigkeit in hochdynamischen und komplexen Geschäftsumgebungen ausgerichtet ist. Weiterlesen

Die Generation Z ist besser als ihr Ruf!

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Die Generation Z will mehr als nur einen Job. Doch viele Arbeitgeber beklagen sich über das scheinbare Missverhältnis von Anspruchsdenken und Leistungsbereitschaft. Selbst wenn die Zuschreibungen zuträfen: Führungskräfte und Kollegen müssen sich darauf einstellen.

Seit etwa vier Jahren strömen die Absolventen der „Gen Z“ in den Arbeitsmarkt. Schon bald werden sie als Berufseinsteiger die Millennials der Geburtsjahre 1980 bis 1996 vollständig abgelöst haben. Diese Generation ist nicht nur exzellent ausgebildet, sondern weist auch grundsätzliche Haltungen und Werte auf, die sich von ihren älteren Kollegen unterscheiden. Viele Arbeitgeber machen derzeit erste Erfahrungen mit diesen Jahrgängen – nicht immer sind es die besten. Das betrifft insbesondere eine vermutete Kluft zwischen hohen Ansprüchen und tatsächlicher Leistung.

Viele Klischees sind unzutreffend

Verallgemeinernde Klischees über die Generation Z, also der etwa zwischen 1997 bis 2012 Geborenen, prägen ihr öffentliches Bild. Kaum belastbar und leistungsfähig, dafür anmaßend in ihren Erwartungen und Forderungen – so heißt es landauf, landab. Diametral scheinen die Differenzen zu den Protagonisten der Vorgänger-Generationen, vor allem zu den Boomern in der Führungsebene vieler Arbeitgeber. Und sind selbst entlarvende Videos weinerlicher Berufsanfänger nicht lediglich die Spitze des Eisberges?

Ich teile diese Haltung nicht, da es sich bei der Generation Z kaum um eine homogene Gruppe handelt. Daher sollten wir auf generalisierende Vorwürfe besser verzichten. Darüber hinaus hat es in jeder Generation Leistungsverweigerer gegeben und Einsteiger, die sich mit ihren ersten Schritten im Berufsleben schwertaten. Und außerdem ist es mehr als verständlich, dass in extrem dynamischen und volatilen Zeiten junge Menschen andere Einstellungen, Wahrnehmungen und Prioritäten haben als ihre Eltern und Großeltern.

Es gibt kaum noch Erwerbstätige, die leben, um zu arbeiten

Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass viele junge Menschen eine andere Haltung zur Arbeit aufweisen, die mit einer bestimmten Lebenskonzeption einhergeht. Vielleicht hat dies bei einigen auch mit einem reduzierten materiellen Druck zu tun, wenn etwa Papa und Mama die Eigentumswohnung in Friedrichshain finanzieren. Aber selbst ohne diese Variable werden wir kaum junge Menschen finden, die leben, um zu arbeiten.

Der Unterschied zu den anderen Generationen besteht nur darin, dass sich die Generation Z schon zum Berufseinstieg traut, sich gegen das Hamsterrad zu wehren: Immer mehr Berufsanfänger sind mit Anfang 30 fest entschlossen, keine Überstunden zu leisten oder nur noch in Teilzeit zu arbeiten. Nicht, weil sie für ihren Nachwuchs da sein möchten, sondern weil sie sich so entschieden haben. Gleichwohl habe ich festgestellt, dass die meisten von ihnen extrem motiviert sein und hart arbeiten können.

Die Ernüchterung kommt meist nach dem Studium

Das beginnt mit immer stärker strukturierten Studiengängen, in denen es längst nicht mehr um das Humboldt’sche Bildungsideal geht, sondern prüfungsfokussiert für die möglichst effiziente Jagd nach ECTS-Punkten. Viele Studierende investieren jede Menge Energie in ihr Studium, weil sie es als Voraussetzung für eine erfüllende Karriere begreifen. Der Übergang ins Berufsleben ist oft von einer Anfangseuphorie geprägt. Die lässt schnell nach, wenn Berufseinsteiger erkennen, dass es nicht darum geht, tagtäglich zu lernen und sich stetig weiterzuentwickeln, sondern eine Routine aufzubauen, um wiederkehrende Aufgaben effizienter lösen zu können.

Wenn dann toxische Führungs­kräfte und eine Unternehmens(un)kultur, die schlicht und einfach krank macht, hinzukommen, wenden sich viele desillusioniert ab. Diese Haltung bricht mit den Erfahrungen älterer Arbeitnehmer, die sich zumindest in der Selbstwahrnehmung in den ersten Jahren noch sehr viel mehr gefallen lassen mussten. Als Führungskräfte tun sie sich schwer, damit umzugehen, sowohl emotional („Ich musste mir das schließlich auch gefallen lassen!“) als auch mit Blick auf die organisatorischen Abläufe.

Wie sich Führungskräfte auf die Generation Z einstellen können

Vielleicht sind heutige Absolventen tatsächlich häufiger wohlstandsverwöhnt und nicht mehr so ausdauernd und resilient wie noch vor einigen Jahrzehnten. Aber anstatt das zu beklagen sollten sich fähige Führungskräfte darauf einstellen. In Zeiten des Fachkräftemangels bleibt ihnen eigentlich auch gar nichts anderes übrig. Im Umgang mit ihnen könnte überaus hilfreich sein, wenn

  • Führungskräfte viel kommunizieren und wertschätzend auftreten. Dabei zählt allerdings nicht ihre eigene Interpretation von Wertschätzung. Bei anhaltend hohem Krankenstand und Personalfluktuation stinkt der Fisch immer vom Kopf her.
  • Unternehmen sinnstiftende Arbeit bieten. Die Entfremdung von den eigenen Aufgaben – so viel Marx muss sein – kann durch hohe Gehälter und materialistische Statussymbole immer seltener ausgeglichen werden. Wie in der Produktwerbung wird es zunehmend wichtig, übergeordnete Ziele zu definieren und Narrative zu entwickeln, mit denen sich die Erwerbstätigen bestenfalls identifizieren können.
  • auch flache Hierarchien zunehmend verschwinden. An ihre Stelle rücken partnerschaftliche Be­ziehungen, in denen die Beteiligten sich im Wesentlichen dadurch unterscheiden, dass sie für unterschiedliche Aufgaben und Bereiche verantwortlich sind. Verantwortung setzt Vertrauen voraus und bedingt wohlwollende Begleitung im Rahmen der internen Ausbildung und Sozialisa­tion am Arbeitsplatz.
  • alle an ihrer zwischenmenschlichen Kommunikation arbeiten. Sie wird immer anspruchsvoller, weil uns in polarisierenden Zeiten mehr zu trennen scheint als zu einen. Konflikte über Generationen werden durch diver­gierende kulturelle Auffassungen und politische Ansichten noch verstärkt. Es bedarf sowohl einer Haltung, die den anderen verstehen möchte, als auch die technische Fähigkeit, sowohl gewaltfrei als auch adressatengerecht zu kommunizieren.

Daher appelliere ich an alle Führungskräfte: Nehmen Sie die heutigen Absolventen der Generation Z, wie sie sind. Begreifen Sie sie als ungeschliffene Diaman­ten, die die besten Voraussetzungen mitbringen, Ihre Betriebe und Arbeitsstätten zu bereichern. Denken Sie wie Unternehmer und sehen in ihnen die großen Chancen, anstatt sie auf mögliche Risiken und Defizite zu reduzieren.

Onboarding – Der Schlüssel zum erfolgreichen Einstieg

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Onboarding, also die Einmündung eines neuen Mitarbeiters bei seinem Arbeitgeber, ist für viele anspruchsvolle Jobs der wesentliche Faktor für den Erfolg in der neuen Stelle. Dabei sollten sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer einiges beachten.

Wenn ich mit Kunden spreche, die während oder zum Ende ihrer Probezeit – über die ich im Januar an dieser Stelle geschrieben hatte – von ihrem Arbeitgeber gekündigt wurden, kommen wir meist zu der Erkenntnis, dass das Onboarding unzureichend geplant und umgesetzt worden war. Dass die Beschäftigung viel eher endete als gedacht, hatte nur selten etwas mit Versagen auf Arbeitnehmerseite zu tun. Trotzdem war es oft ein Scheitern mit Ansage. Weiterlesen

Wie Sie auch im digitalen Zeitalter teamfähig bleiben

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Teamfähig zu sein behaupten viele Arbeitnehmer von sich. In digitalen Arbeitsformaten tun sich dennoch viele Erwerbstätige sehr schwer, dies zu beweisen. Teil 2 der Serie über Teamfähigkeit.

Teaserbild digital teamfähig

Im letzten Monat hatte ich an dieser Stelle bereits einige grundlegende Gedanken zu Teamfähigkeit geteilt. Im zweiten Teil möchte ich nun einen Beitrag zu einer sehr anspruchsvollen Form von Teamfähigkeit leisten, und zwar in digitalen Formaten. Denn spätestens durch die Pandemie können die meisten der digitalen Zusammenarbeit nicht mehr entkommen, selbst wenn sie das wollten. Herausfordernd sind dabei vor allem die veränderten Anforderungen an die Kommunikation, um teamfähig zu bleiben. Weiterlesen

Woran auch leistungsstarke Fach- und Führungskräfte scheitern können

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Scheitern ist in unserer Leistungsgesellschaft immer noch weitgehend tabuisiert. Denn ihm haftet ein Makel an, der auf der persönlichen Ebene Spuren hinterlässt. Da dies mitunter lange nachwirken kann, ist es höchste Zeit, diese Denkschemata hinter uns zu lassen.

Der legendäre Erfinder Thomas Edison lehnte die Möglichkeit zu scheitern rundheraus ab. Bis heute ist sein berühmter Ausspruch in Erinnerung geblieben: „I have not failed. I’ve just found 10,000 ways that won’t work.“ Da er letztendlich doch noch sehr erfolgreich die Glühbirne erfand, konnte er offenbar recht milde auf den langen, mühseligen Erfindungsprozess zurückblicken. Doch das ist im Berufsleben nicht jedem vergönnt. Und tatsächlich halte ich es vielmehr mit seiner Landsfrau Goldie Chan, die 2018 ihren Lesern zurief: „Be ready to fail.“ Weiterlesen

Fachkräftemangel? Unternehmenskultur!

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Unternehmenskultur – viele Betriebe haben sie entwickelt, aber nur die wenigsten bewusst. Gerade das kann in Zeiten grassierenden Fachkräftemangels helfen, leistungsstarke Mitarbeiter zu binden. Vor allem, da wir in einer immer ausdifferenzierteren Gesellschaft leben.

Mitarbeiter kommen wegen der Firma, bleiben wegen der Aufgaben und gehen wegen ihrer Vorgesetzten. Dieses Bonmot ist mehr als nur eine vereinfachte Darstellung von Karrieren wie Zuständen in manchen Betrieben gleichermaßen. Sie spiegelt vielmehr den leichtfertigen Verlust der wichtigsten Ressource dar, auf die viele Unternehmen angewiesen sind. Einen Verlust, den sich schon jetzt immer weniger Arbeitgeber leisten können. Weiterlesen